Het SCARF-model en neuroleiderschap

4 minuten

Ongetwijfeld zullen in de toekomst de principes van de SCARF-methode steeds vaker door organisaties worden toegepast. Dit model is gebaseerd op wetenschap en richt zich op de hersenen. Lees hier meer.

Geschreven door Edith Sánchez

Laatste update: 26 juni, 2023

Het SCARF-model en het concept neuroleiderschap zijn beide bedacht ten behoeve van teammanagement. Ze worden ondersteund door bewijzen uit de neurowetenschappen en de sociale psychologie. Hun doel is leiderschap te consolideren. Het idee is dat groepen beter presteren dankzij de optimalisering van het functioneren van het zenuwstelsel.

Het was Dr. David Rock, oprichter van het Neuro-Leadership Institute die de term neuroleadership bedacht en het SCARF-model voorstelde. Hij beschreef deze in een artikel getiteld, The Neuroscience of Leadership (Engelse link).

Sindsdien is dit perspectief dat neurowetenschap, leiderschap en productiviteit verenigt verder ontwikkeld. In feite is gebleken dat voor het optimaliseren van werkwijzen rekening moet worden gehouden met het functioneren van de hersenen. Met dit in gedachten gaan we het concept van neuroleiderschap verkennen en de SCARF-methode onderzoeken.

“In werkelijkheid probeert men het concept van werknemers te veranderen in dat van volgers, en termen als klanten, ondergeschikten of gewoon werknemers achter zich te laten. Mensen worden bewogen door overtuigingen en ook door persoonlijke waarden, met een sterke en gewortelde cultuur en, fundamenteel, met een visie en een missie die door iedereen wordt gedeeld.”
-Jesús Gómez-

Neuroleiderschap

De meeste modellen voor leiderschap en teamwerk gaan ervan uit dat de geest rationeel is. Dat gezegd hebbende, beweert de neurowetenschap dat dit idee verre van exact is. Dat komt omdat een groot percentage van de hersenactiviteit onbewust is.

Geschat wordt dat het menselijk brein tot 400 miljard bits per minuut kan ontvangen. Het slaagt er echter slechts in om ongeveer 2.000 bits bewust te verwerken.

Het waren gegevens als deze die David Rock ertoe brachten om voor te stellen dat teammanagement veel effectiever zou zijn op basis van bevindingen uit de neurowetenschappen. Hij noemde het concept neuroleiderschap. Hij stelde zeven doelstellingen voor personeelsmanagement voor:

Het team hun faalangst laten verliezen.
Groepsleden empathie laten ontwikkelen.
Het bevorderen van vaardigheden als creativiteit (Spaanse link), zelfbeheersing en zelfkritiek.
Het vermogen vergroten om het talent van medewerkers te ontdekken en te kanaliseren.
Het cultiveren van vaardigheden om productieve of zakelijke kansen vroegtijdig op te sporen.
Het bevorderen van een houding van groter vermogen om risico’s te nemen. Daarnaast minder gehecht zijn aan de comfortzone.
Aansturen van intelligentie om een match te vinden tussen individuele, team- en organisatiedoelen.

Teamoverleg — Het neuroleiderschapsmodel streeft de best mogelijke prestatie van de werkgroep na.

Het SCARF-model

Op basis van de door David Rock voorgestelde lijnen kwam één vraag centraal te staan: hoe kon men de doelstellingen van neuroleiderschap bereiken? Als antwoord ontwikkelde hij het SCARF-model. De term is een acroniem voor vijf principes: status, zekerheid, autonomie, verwantschap en eerlijkheid.

S voor status

Dit verwijst naar de behoefte om meer respect of achting van anderen te krijgen. In feite hebben wetenschappers ontdekt dat status meer gewaardeerd wordt dan geld of bezit.

Het uitoefenen van neuroleiderschap in dit aspect staat gelijk aan het aanbieden van duurzame vormen van erkenning, naast onderscheidingen of promoties. Dit komt omdat mensen zich belangrijk willen voelen, niet beloond of gestraft.

C voor zekerheid

Zekerheid betreft het verminderen van onzekerheid rond opdrachten, plannen en de toekomst van een organisatie. De hersenen moeten voorspelbare patronen vinden. Het onvoorziene genereert namelijk toestanden van alertheid. Het is geen verrassing dat die energie onttrekken en bovendien tot stress kunnen leiden.

A voor autonomie

De motivatie van een individu of een team hangt in hoge mate af van het gevoel controle te hebben over de omstandigheden. Daarom is de onmogelijkheid om beslissingen te nemen over zaken die hen rechtstreeks aangaan een factor die hen kan demotiveren en zelfs depressief kan maken.

R voor verwantschap

Het SCARF-model houdt rekening met het natuurlijke instinct van de mens om bij een groep te horen. Dit leidt er vervolgens toe dat ze zich zekerder en zelfverzekerder voelen en bereid zijn om met anderen samen te werken. Als zodanig moet neuroleiderschap veilige ruimten creëren waar individuen zich geaccepteerd en verbonden voelen met anderen.

F voor eerlijkheid

Mensen voelen zich meer verplicht tot wederkerigheid met anderen als ze ervan overtuigd zijn dat ze eerlijk worden behandeld. Dit bevordert medeverantwoordelijkheid en vertrouwen. Dit zijn inderdaad twee doorslaggevende factoren voor het welzijn van een team.

Collega's geven elkaar een high five — De SCARF-techniek helpt bij hersenbehoeften die te maken hebben met productiviteit en dialoog.

Conclusie

Het SCARF-model van neuroleiderschap beoogt enkele door de neurowetenschap ontdekte behoeften van de hersenen aan te pakken. Meer in het bijzonder die welke verband houden met dialoog en productiviteit. Als gevolg daarvan is deze methode meer gericht op de subjectiviteit van het individu en niet zozeer op de objectiviteit van de organisatie.

Dit betekent dat alle activiteiten worden gestructureerd rond de vraag hoe het voor elk individu mogelijk kan worden gemaakt het beste van zichzelf bij te dragen aan een team. Het is een interessant perspectief. Bovendien kan er weinig twijfel over bestaan dat mensen het veelvuldig en steeds meer gebruiken zullen in het bedrijfsleven.