Functionele domheid: de grote vereiste in vele bedrijven

Hoe moeilijk het ook voor ons is om het hardop te zeggen, er is bewijs: de huidige functionele domheid blijft de voornaamste drijvende kracht binnen organisaties.  Creativiteit wordt niet gewaardeerd, het vermogen om kritisch te denken is slechts een bedreiging voor de zakenman die liever niets wilt veranderen en die altijd op zoek is naar volgzame werknemers.

We hebben op onze blog meer dan eens gesproken over het geweldige menselijke kapitaal dat een creatief brein kan bieden binnen een organisatie. Maar anders denken, vrijer en meer verbonden zijn met je intuïtie is soms eerder een probleem dan een voordeel in onze werkomgeving.

Het is moeilijk om toe te geven. We weten echter dat elke organisatie als een uniek eilandje is met zijn eigen dynamiek, regelgeving en interne klimaat. Er zullen geheid bedrijven zijn die een perfect voorbeeld zijn van innovatie en efficiëntie. Vandaag de dag is de verwachte verandering nog steeds niet in de praktijk gebracht. Grote corporaties en zelfs kleine bedrijven zoeken naar mensen die voorbereid zijn – dat staat vast – maar ook mensen die hanteerbaar, goed getraind en stil zijn.

Innovatie gebaseerd op dat menselijke kapitaal dat voortkomt uit de open, flexibele en kritische geest is een puur risico. Dit komt doordat het management nieuwe ideeën tegemoet blijft zien met angst, omdat onze organisaties gebaseerd blijven op een strikte opzet, een verticaal schema waarin de figuren van autoriteit totale controle uitoefenen. Niettemin, kijken vaak ook de werknemers met ongemak naar de stem die nieuwe ideeën brengt, die hen confronteert met talenten die ze zelf niet hebben.

Het is een complexe realiteit waar we graag op willen reflecteren.

Functionele domheid, de grote kampioen

Matt Alvesson, professor aan de ‘School of Economics and Management’ van Lund University (Zweden) en André Spicer, professor in organisatiegedrag, schreven een zeer interessant boek over dit onderwerp, genaamd ‘The Stupidity paradox’. Iets wat we allemaal wel weten is dat we in een tijd leven waarin woorden als ‘strategie’ of ‘management’ erg belangrijk zijn.

Er is een grote waardering voor talenten gebaseerd op creativiteit of op ‘Mentale Systeemmanagement’ (MSM), maar ze toestaan om ze ook daadwerkelijk toe te passen is iets heel anders dan het waarderen; in werkelijkheid spreidt het zich uit over een oppervlakte van ongemak. Omdat innovatie te duur is, omdat het altijd beter zal zijn om iets aan te passen wat al bestaat dan een risico te nemen met iets nieuws. Dat alles vormt onze realiteit die zowel hard als begrensd is: een economie gebaseerd op innovatie, creativiteit en kennis is meer een droom dan een vanzelfsprekende realiteit.

Er is echter nog een aspect dat we in ogenschouw moeten noemen: een briljant en goed opgeleid persoon is ook gewoon iemand die een baan nodig heeft. Uiteindelijk zal hij toegeven aan routine en een baan beneden zijn niveau want ontslag en de assumptie van functionele domheid staat aan de basis van het behouden van een baan.

Het maakt niet uit hoe goed ze opgeleid zijn, hoe goed hun ideeën zijn of hun talenten. Als je je stem laat horen, zullen je vijanden zich direct laten zien: directeuren en collega’s die minder briljant en creatief zijn dan jij zullen je vragen stil te blijven tussen de kudde schapen. Want jij wijst hen aan, omdat jouw ideeën de gang van zaken kunnen doorbreken die hun eigen middelmatigheid in stand houdt.

Doe het niet, wordt niet functioneel dom

Het is mogelijk dat onze maatschappij zelf nog niet klaar is om mensen te ontvangen die in staat zijn tot denkprocessen die kritisch, dynamisch en creatief zijn. Noch zijn bedrijven ontvankelijk voor die sprankeling gebaseerd op innovatie. Functionele domheid heeft de overhand omdat ‘we geen andere optie hebben’ dan alles maar te accepteren, alleen maar om aan het einde van de maand uit te komen.

Dus, de functionele domheid die in veel van onze sociale structuren regeert is bewoond door, zoals we weten, competente en briljante professionals, wiens banen voor hen eigenlijk ook veel te makkelijk zijn. We zouden allemaal zoveel meer kunnen geven als de omstandigheden gunstig zouden zijn.

Maar we gaan compleet op in die vermeende imbeciliteit om een systeem te behouden dat overleeft, maar niet vooruitgaat.  En dit is geen goed plan. Het is geen goed plan omdat we ons in deze context gefrustreerd en bovenal ongelukkig voelen.

Problemen om op te reflecteren

Mats Alvesson en André Spicer, auteurs van het bovengenoemde boek The Stupidity paradox, lichten toe dat er vier aspecten zijn die dit probleem in stand houden:

• We willen graag diegene die de macht heeft binnen een organisatie pleasen.
• We voelen een behoefte om het veroorzaken van problemen te vermijden en bepaalde mensen dingen niet te vertellen die ze niet willen horen.
• Vaak leidt het ‘functioneel dom’-zijn ertoe dat de dingen redelijk goed voor ons gaan: we behouden onze baan en we worden geaccepteerd.
• Het overgrote merendeel van de banen vereisen tegenwoordig deze karakteristieken. Als je hogerop wilt komen of überhaupt je baan wilt behouden, is het beter om aandachtig en dienend te zijn en niet in twijfel te trekken wat er zich afspeelt.

Velen definiëren ons huidige systeem als een economie gebaseerd op innovatie, creativiteit en kennis. Maar we kunnen wel stellen, bijna zonder het risico om hiermee een fout te maken, dat slechts 20% van alle bedrijven deze aspecten in de praktijk brengen. Maar wat gebeurt er dan met al die briljante geesten? Met zoveel mensen die bereid zijn het beste van zichzelf te geven?

Mogelijkheden en veranderingen

We besteden een groot deel van onze schoolperiode en academische leven aan het zoeken naar ons ‘element’, wat  Sir Ken Robinson zou omschrijven als die dimensie waarin onze natuurlijke talenten en onze persoonlijke neigingen samenkomen zodat we uiteindelijk de werkende wereld betreden en alles uit elkaar valt. Opgeven is niet goed, overschakelen naar een ander tandwiel in die discriminerende motor zal niet tot verandering leiden.

Misschien moet het creatieve brein ook getraind worden om dapper te zijn en initiatief te nemen. Om risico’s te nemen en uit die ouderwetse cycli te stappen, om nieuwe bedrijven op te richten die in staat zijn om innovatieve diensten te bieden aan een maatschappij die steeds veeleisender wordt. Grote veranderingen doen zich niet van de ene op de andere dag voor, maar komen voort uit onze dagelijkse bezigheden, uit die trage maar constante crisis die altijd voorafgaat aan iets nieuws en onstuitbaar.

Uitgelichte afbeelding: ‘Modern Times’, Charles Chaplin (1936)